Según Marc Augè “Los no-lugares son espacios intercambiales donde el ser humano permanece en el anonimato”. Marc Augè fue un antropólogo, etnólogo, escritor y filósofo francés, conocido mundialmente por haber introducido el neologismo “non-place” para identificar todos aquellos espacios que tienen la prerrogativa de no ser identitarios, relacionales e históricos.
Marc nos permite identificar en nuestro imaginario aquellos espacios de usos múltiples, frecuentados frenéticamente por personas en absoluto anonimato, como son los centros comerciales, los aeropuertos, las paradas de bus, los hospitales o los supermercados.
Una vez visualizados estos “no-lugares”, a través de nuestra imaginación podemos empezar a observar un sinfín de no-lugares que frecuentamos continuamente.
Los no-lugares son espacios que análogamente a las estrellas fugaces en el cielo, existen para el observador durante un lapso de tiempo determinado, y desaparecen, sin haber dejado una huella en su memoria, lo que muchas veces nos hace sentir que hemos perdido el tiempo, a no ser que hayamos podido relacionar esa estrella fugaz a un sentimiento que le dé una razón de ser y permanecer en nuestros recuerdos; pedir un deseo; compartir el momento con un amigo, con una pareja.
La pregunta que me surge ahora es: ¿Son también las empresas “no-lugares”? ¿Existen los “no-lugares” dentro de las empresas? ¿Puede la Transformación Digital contribuir de algún modo a convertir los “no-lugares” en “lugares”? Y si la respuesta es sí, entonces: ¿Cómo?
¿Son las empresas “no-lugares”?
Definimos la palabra negocio, o “business”, como un concepto abstracto e intangible que permite a una empresa u organización moverse desde un estado “A” inicial y actual, hasta un estado “B”, final y futuro, y que trazaba la hoja de ruta para alinear todos los procesos (C) que se encuentran entre A y B.
En concreto, cuando hablábamos de Motus animis continuus hablábamos del propósito que como pulsión de vida permite el movimiento hacia la excelencia. Un propósito es mucho más que establecer un norte, un objetivo, una meta. Un propósito inicia con la aceptación consciente de estar en un estado situacional A, continua con la visualización de todo aquello que hay que hacer, y de los caminos que se deben recorrer, para poder encontrarnos, finalmente, en un estado B, en un determinado tiempo y lugar, en el futuro.
En una organización aquello que diferencia una buena gestión de una mala gestión es la capacidad del líder para construir el propósito y hacer que toda estructura lo incorpore como si fuese un propósito propio, para así, como suma de las partes, es decir, como un todo, la organización llegue eficientemente al estado B.
Entonces, logramos visualizar que si una persona de la organización, que realiza una determinada actividad de ese entramado de procesos (C), que en Management llamamos “Operaciones/Operations”, no incorpora el propósito como propio, entonces esa persona viviría en la empresa como en un “no-lugar”, sin sentido de identidad, de historia o de pertenencia.
De modo análogo, si el líder de la organización no logra ver los “no-lugares” de su estructura, no podrá jamás obtener la máxima eficiencia de performance en sus operaciones, y aquí el mayor de los problemas: todos aquellos procesos intangibles, todos aquellos flujos de trabajo que viven únicamente en el inconsciente colectivo de sus equipos de trabajos, y que el líder de la empresa no ha materializado o visualizado, son focos de ineficiencia que se pierden en los “no-lugares” de la empresa atentando silenciosamente, y de modo continuo, contra la correcta ejecución de su estrategia (A-B).
¿Existen los “no-lugares” en las empresas?
Las empresas, vistas como grupos de personas organizadas detrás de una visión, como construcción social, tienen sus lugares y sus no-lugares en sus estructuras. Una organización sin siquiera un “no-lugar”, es una de esas empresas soñadas por cualquier C.E.O., una empresa donde las personas son parte de una comunidad unida por un fuerte sentido de pertenencia, y comprometida con el propósito de esta.
En cambio, una empresa llena de “no-lugares” es una empresa en donde la orquestación no es posible, donde cada una de las personas que la componen no logran actuar en sinergia con sus colegas, diría la peor pesadilla de un C.E.O. Entonces, vemos aquí claramente la diferencia entre un líder y un C.E.O. Un C.E.O. y líder es quien logra en su imaginario visualizar todos los espacios que componen la organización que lidera, tantos sus lugares como sus “no-lugares”, y son los “no-lugares” los focos de mejora continua.
Una empresa que no se encuentra en ninguno de los polos opuestos, es decir, que tiene tanto lugares como “no-lugares” es lo que podemos conocer como la empresa media que estamos habituados a ver, y donde habitualmente vivimos nuestras jornadas de trabajo.
Ahora bien, una empresa en el 2023 está compuesta por tres componentes: personas, máquinas y software, y dentro de esta simbiosis entre los tres componentes viven estos “no-lugares”. Siendo siempre el centro de atención de un líder la gestión de las personas, es más sencillo visualizar los “no-lugares” si nos focalizamos en los procesos, en los flujos de trabajo, pues es allí donde se encuentran los síntomas que hacen evidente aquello que termina siendo íntimo en las personas (sus sentimientos, emociones, su impulso de vida, su motivación).
Si un C.E.O. logra materializar, es decir, hacer tangible, todos los procesos de su empresa, entonces logra medir, y a través de datos puede iniciar a ver los síntomas de modo más evidente e identificarlos. Así, siendo el C.E.O. consciente del mapa de todos los procesos entramados que definen el actuar de su estructura logra “ver” los “no-lugares” en donde viven sus equipos de trabajo, identificarlos claramente, y finalmente liderar el cambio, es decir, transformar los “no-lugares” en lugares.
¿Puede la Transformación Digital contribuir a convertir los “no-lugares” en “lugares”?
Un C.E.O. tiene dos tareas principales: Gestionar y Liderar. Para llevar adelante estas dos grandes tareas, se necesitan tanto habilidades técnicas como habilidades intuitivas, y es que dependiendo del tamaño de las operaciones que se deban llevar adelante, considerando tanto las operaciones internas como aquellas externas, gestionar requiere visualizar claramente la “big-picture”, es decir, tener una visión panorámica de 360 grados del negocio, y esto, la gran mayoría de las veces, es imposible de lograr si no se usa la intuición.
El proceso de inspiración para un C.E.O. consta de recibir información desde diferentes fuentes, procesar aquellas que sean posibles procesar racionalmente, y luego, abstraerse del pensamiento lógico para visualizar la información en su totalidad a través de la percepción de los sentimientos, para así, finalmente relacionarlo con el propósito de la organización y tomar una o varias decisiones.
La Transformación Digital, como su definición lo dice, por un lado se trata de un proceso, de una transición, de una “Transformación”, y por otro lado, se trata de “Digitalizar”. Pero, ¿para qué digitalizamos? Las razones son varias, pero fundamentalmente la idea de digitalizar es aquella de modelar matemáticamente el mundo para poder medirlo, gestionarlo, y mejorarlo.
Digitalizamos papel a través de un software como el Document +, o bien digitalizamos el funcionamiento de todas las áreas que componen una empresa con un software ERP, como el ERP SAM2, digitalizamos nuestros paseos por la ciudad con el Google Maps, digitalizamos los libros, la música, y un sinfín de casos prácticos que incorporamos a nuestras rutinas, pero que no se trata de otra cosa que de modelado de procesos a través de la tecnología digital actualmente disponible.
Ahora bien, la ventaja principal de digitalizar es que permite hacer tangible tanto lo material como lo inmaterial. Digitalizar los flujos de trabajo, los procesos de una organización, con un software como el BPM, permite al C.E.O. observar de modo tangible todo el entramado de procesos que definen a la empresa, es decir, le permite inspirar sus decisiones en información concreta extraída de la interacción entre las personas, las máquinas y los software que componen la estructura que lidera, y de este modo, le permite visualizar claramente los síntomas que permitirán identificar todos aquellos “no-lugares” que existen en la organización.
Lectura recomendada: Errores que debes evitar en los procesos de digitalización
A los “no-lugares” en las empresas se los pueden percibir en la piel, pero si no se los puede identificar, no se los puede gestionar, y menos aún liderar. La Transformación Digital, como una pequeña transición más en nuestro camino evolutivo, tiene más de un modo positivo de ser vista; depende de nosotros, los líderes de hoy, saber utilizarlas para construir un mundo mejor, un lugar mejor, un lugar.
En conclusión, se trata de transformar, aportar a la transición y ser contemporáneos. Como dijo el filósofo francés Marc Augè “Ser contemporáneo significa poner el acento en lo que, en el presente, describe algo del futuro.” Marc Augè.